Supervisión de máquinas

El papel del director de planta

Durante la planificación y la preparación

El director de planta revisa los objetivos empresariales de alto nivel para determinar a qué indicadores clave de rendimiento (KPI) de fabricación se debe dar prioridad.

Recomendamos que el director de planta alinee los objetivos empresariales con los KPI que se supervisan.

La pregunta clave es sencilla:

¿Qué KPI, si se mejora, generará el mayor impacto empresarial?

El director de planta también define las políticas y normas que rigen el sistema de monitorización de máquinas. Estas normas garantizan la coherencia y la precisión de los datos. Por ejemplo:

Unas normas claras generan datos fiables. Los datos fiables permiten tomar mejores decisiones.

Tras la implementación

El director de la planta supervisa los indicadores clave de rendimiento (KPI) de alto nivel, como el OEE y el TEEP.

Se debe hacer hincapié en las tendencias a lo largo del tiempo, más que en valores aislados. La tasa de mejora suele ser más importante que la cifra en sí misma.

Si no se alcanza la tasa de mejora deseada, puede ser necesario ajustar la estrategia o las prioridades.

El papel de los supervisores de línea

Durante la planificación y la preparación

Los supervisores determinan dónde deben capturarse los datos automatizados —normalmente en el punto de restricción—.

También se aseguran de que cualquier entrada manual necesaria esté estandarizada y claramente definida. La coherencia es fundamental. Por ejemplo, los motivos vagos o incoherentes de los tiempos de inactividad limitan la capacidad de mejora.

Recomendamos que los supervisores de línea determinen los mejores puntos del proceso de fabricación desde los que capturar datos automatizados (normalmente el cuello de botella del proceso), así como si hay alguna línea crítica que requiera una atención especial. También puede haber algunos datos que deban registrarse manualmente, como los comentarios explicativos de los operarios sobre circunstancias verdaderamente inusuales, como paradas muy prolongadas o cambios de producción que superen con creces su tiempo objetivo. En tales casos, recomendamos que el supervisor de línea elabore procedimientos de trabajo estandarizados y forme a los operarios en dichos procedimientos, de modo que todos los datos se registren de forma coherente.

Tras la implementación

Los supervisores de línea traducen la estrategia en acciones cotidianas.

Una de las funciones más importantes de los supervisores de línea es analizar los datos recopilados y realizar ajustes en las tácticas para mejorar métricas específicas. También recomendamos que los supervisores de línea presten especial atención a la implicación y la motivación de los operarios de planta, especialmente en el contexto de cumplir o superar los objetivos, o como nos gusta denominarlo,«ganar el turno».

El papel de los operarios de planta

Durante la planificación y la preparación

Se forma a los operarios en los nuevos procesos y procedimientos relacionados con el sistema.

Más allá de la formación sobre procedimientos, es importante que los operarios comprendan cómo sus acciones afectan al rendimiento general de la planta. Comprender el objetivo aumenta el compromiso.

Recomendamos que los operarios reciban formación sobre cualquier proceso nuevo. Más allá del aprendizaje de los procedimientos, es fundamental asegurarse de que los operarios comprendan por qué su trabajo es importante en el marco de la estrategia general de la empresa, a fin de conseguir su compromiso y un sentido de propósito. Puede resultar difícil adaptarse a los cambios en los procedimientos de trabajo, por lo que garantizar que los operarios comprendan cómo y por qué sus aportaciones son importantes les ayudará a mantenerse comprometidos y motivados.

Tras la implementación

Los operarios utilizan datos de las máquinas en tiempo real para realizar ajustes durante el turno.

La función de los operarios de planta es utilizar los datos en tiempo real de su línea de producción para tomar decisiones y realizar ajustes durante su turno. Para obtener los mejores resultados, recomendamos colocar un panel de control en la planta, a la vista de los operarios, que muestre datos de producción en tiempo real y les proporcione una retroalimentación visual directa sobre sus acciones. Al fin y al cabo, la supervisión de las máquinas en tiempo real solo resulta útil si los datos recopilados están fácilmente disponibles para poder tomar medidas que permitan introducir mejoras.

En los sistemas avanzados, los operarios pueden interactuar directamente con el dispositivo de monitorización para introducir los motivos de las paradas, revisar el rendimiento y ajustar los objetivos en tiempo real. La retroalimentación visual inmediata —y, en algunos casos, el refuerzo sonoro— ayuda a mantener la concentración durante todo el turno.

Crea una base de datos completa y fiable

La monitorización de máquinas crea una base de datos completa e interconectada que abarca una amplia gama de métricas. A continuación se muestran algunos ejemplos de métricas que se pueden generar a partir de tan solo dos o tres sensores.

El resultado de implementar un sistema de monitorización de máquinas es lograr una base de datos coherente en todos los equipos de fabricación, a la que todos los empleados puedan recurrir para tomar decisiones basadas en datos. Nos gusta referirnos a esto como la creación de una «democracia de los datos».

También creemos que es importante destacar la diferencia entre «datos» e «información». La monitorización de máquinas comienza con la recopilación de datos, pero el objetivo es aprovechar esos datos para convertirlos en información útil.

Genera datos precisos e imparciales en tiempo real

El seguimiento manual da lugar a errores. Las estimaciones introducen sesgos. Los informes retrasados limitan el tiempo de respuesta.

La supervisión automatizada de las máquinas elimina esas variables.

Dado que los datos se recogen directamente de los equipos y se transmiten en tiempo real, los problemas pueden abordarse mientras aún están afectando al rendimiento.

Dado que la monitorización de máquinas convierte la recopilación de datos en un proceso en gran medida automatizado, elimina los elementos de error humano y sesgo inconsciente. Y, dado que los datos se transmiten en tiempo real, su equipo puede pasar de ser reactivo (actuar a posteriori) a ser proactivo (responder de inmediato).

Según nuestra experiencia, las empresas suelen tener una idea bastante precisa de sus pérdidas de calidad. Por otro lado, las empresas suelen sorprenderse al descubrir el verdadero alcance de sus tiempos de inactividad y cuánto tiempo de fabricación se pierde debido a ciclos lentos y pequeñas paradas. Aunque al principio pueda resultar un poco inquietante, es necesario comprender con precisión las pérdidas de producción para poder abordarlas de forma eficaz.

Disponer de datos claros puede resultar incómodo, pero es fundamental para la mejora.

Permite a tu equipo actuar con confianza

Una vez que dispones de una base de información oportuna y precisa, estás en una posición ideal para aprovechar esa información y obtener resultados.

Nos referimos a este proceso como IDA:

Información → Decisión → Acción.

Recomendamos encarecidamente el marco IDA como una forma sencilla y eficaz de transformar la información generada por la monitorización de máquinas en resultados que mejoren tus resultados financieros.

La supervisión de las máquinas ofrece a tu equipo la posibilidad de mirar hacia adelante, hacia el progreso, en lugar de mirar hacia atrás, hacia las oportunidades perdidas. Supervisar la producción sin tomar medidas no aporta ningún beneficio a tus procesos ni a la rentabilidad final. Sin embargo, es precisamente a la hora de tomar medidas donde muchas empresas flaquean. Es mucho más fácil recopilar datos de forma sistemática que actuar de forma sistemática en función de esos datos. Por eso es tan importante organizar los datos para convertirlos en información útil. Por ejemplo, cuando los datos se organizan en «Principales pérdidas», queda inmediatamente claro dónde las mejoras tendrán mayor impacto.

Un punto de partida sencillo consiste en seleccionar la mayor pérdida de producción, donde:

Las pequeñas mejoras constantes se acumulan con el tiempo.

Refuerza las integraciones con los sistemas ERP y MES

Los sistemas de monitorización de máquinas aportan aún más valor cuando se integran con su sistema ERP o MES. Hay dos puntos clave de integración.

1. Datos procedentes del ERP/MES

El primer punto de integración consiste en que su ERP o MES proporcione valores clave, como el tiempo de ciclo ideal o el tiempo de takt, a su sistema de monitorización de máquinas, de modo que las métricas se calculen basándose en los estándares existentes de la empresa.

Una advertencia: asegúresede que los valores utilizados para el tiempo de ciclo ideal no incluyan ninguna pérdida presupuestada. La causa más común de puntuaciones de OEE inexactas son los tiempos de ciclo ideales demasiado elevados. El software de monitorización de máquinas puede notificárselo mediante alertas en tiempo real o a través de análisis históricos, al detectar cuándo los tiempos de ciclo de funcionamiento son más rápidos que los tiempos de ciclo ideales o cuándo el rendimiento del OEE supera el 100 %.

2. Exportación a ERP/MES

El segundo punto de integración consiste en transferir los indicadores clave de rendimiento (KPI) de los trabajos finalizados o de las series de piezas a su ERP o MES, de modo que el cálculo de costes por trabajo y por número de pieza sea preciso y se disponga de datos más exactos para la planificación.

¿Cuáles son los distintos tipos de monitorización de máquinas?

Supervisión de máquinas en los procesos de fabricación

La supervisión de máquinas se aplica a una amplia gama de procesos de fabricación discreta, entre los que se incluyen, por ejemplo, el estampado, el embotellado, el etiquetado, el envasado, el moldeado, el montaje, el conformado y la impresión.

Lo más interesante de todo esto es que casi cualquier tipo de proceso de fabricación discreta puede supervisarse de forma similar, utilizando métricas similares. Los tiempos de ciclo, el tiempo de inactividad, la calidad y otras pérdidas pueden medirse siguiendo los mismos principios fundamentales. Esto facilita el análisis y la agregación de datos de forma coherente en toda la planta o incluso en varias plantas.

Independientemente del tipo de proceso, el objetivo sigue siendo el mismo:

La aplicación puede variar. Los principios, no.

Supervisión de máquinas para el OEE

La supervisión de máquinas para el OEE supone una auténtica transformación. ¿Por qué? Actúa como una capa de abstracción que te permite visualizar todos tus procesos de fabricación desde una única perspectiva de eficiencia y eficacia. El OEE, o Eficacia Global de los Equipos, y las métricas relacionadas, como las Seis Grandes Pérdidas y el TEEP, se crearon para servir como métricas de monitorización de máquinas; de ahí la parte de «equipos» en la Eficacia Global de los Equipos.

La monitorización de la OEE de las máquinas también presenta una barrera de entrada muy baja. Se puede empezar con tan solo dos sensores (que monitorizan los ciclos y el recuento de piezas buenas) y un tiempo de ciclo ideal para cada pieza. Esto permite que el software de OEE genere un conjunto completo de métricas de OEE, las seis grandes pérdidas y TEEP.

¿Y ahora qué?

Si estás realizando un seguimiento manual de la producción, el siguiente paso es automatizar la recopilación de datos en el punto de estrangulamiento y establecer una referencia objetiva del rendimiento.

Si ya mides el OEE pero te planteas dudas sobre la precisión de los datos, un sistema diseñado específicamente para ello elimina la introducción manual de datos y estandariza la forma de registrar el rendimiento.

Si su objetivo es aumentar la capacidad sin añadir mano de obra ni equipamiento, el punto de partida más práctico es medir dónde se pierde tiempo y cuantificar cuánto de ese tiempo se puede recuperar.

Para la mayoría de los fabricantes, la forma más sencilla de evaluar el impacto es poner a prueba un sistema en una línea, en el punto de cuello de botella, y analizar los resultados.

Primero, medir. Después, mejorar.

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