Mejorar la restricción de producción

¿Qué es una restricción de producción o un cuello de botella?

El concepto de «la restricción», también conocido como «cuello de botella», fue introducido por Eli Goldratt en su novela superventas de 1984, *The Goal*. El Dr. Goldratt propuso que todo sistema complejo, incluidos los procesos de fabricación, se compone de múltiples actividades interrelacionadas, una de las cuales actúa como restricción para todo el sistema (es decir, la restricción es el «eslabón más débil de la cadena»).

Según el Dr. Goldratt, el cuello de botella debe mejorarse hasta que deje de limitar la producción; en ese momento, debe identificarse y mejorarse el siguiente cuello de botella. Con el tiempo, el Dr. Goldratt desarrolló estos conceptos hasta convertirlos en un sofisticado conjunto de herramientas y metodologías conocido como la Teoría de las Restricciones.

¿Por qué mejorar la restricción de fabricación?

Un problema muy habitual en los programas de mejora de la fabricación es decidir dónde concentrar los recursos. ¿Deberían mejorarse todos los equipos? ¿Dónde debería centrarse la atención? ¿En las averías? ¿En los cambios de producción? ¿En las pequeñas paradas? ¿En la calidad? Del mismo modo, una pregunta habitual en las empresas manufactureras es dónde medir la OEE (eficacia global de los equipos) en una línea de producción. ¿Al final de la línea? ¿En cada paso? ¿En algunos pasos?

La respuesta a ambas series de preguntas es la misma: centrarse en la restricción y medirla. La restricción es el punto de apoyo (es decir, el punto de palanca) de todo el proceso. Centrar los esfuerzos de mejora en la restricción garantiza un uso óptimo de los recursos y es la vía más rápida para mejorar la productividad y la rentabilidad.

Cómo mejorar el cuello de botella

Identificar

El primer paso es identificar el cuello de botella. Este paso puede resultar complicado, pero a menudo hay pistas e indicadores útiles.

Afortunadamente, incluso si el cuello de botella no se identifica correctamente, mejorar el rendimiento de un falso cuello de botella revelará rápidamente cuál es el verdadero a medida que cambien los indicadores mencionados anteriormente.

Medición

El segundo paso consiste en sentar unas bases sólidas de información. Para la mayoría de las empresas, el «estándar de referencia» en materia de información sobre el rendimiento de la fabricación es el OEE, con un desglose de las pérdidas de OEE en las Seis Grandes Pérdidas, y un desglose adicional de las pérdidas de disponibilidad del OEE en las causas del tiempo de inactividad.

Existe otro nivel de complejidad a la hora de medir las pérdidas que afectan a la restricción: es importante diferenciar tres tipos de pérdidas:

Mejora

Las acciones de mejora se centran en aumentar el rendimiento del cuello de botella. Sin embargo, esto no significa que todas las acciones de mejora se lleven a cabo en el propio cuello de botella. También es importante abordar las pérdidas externas, que se gestionan en la etapa responsable de la situación de pérdida (denominada «etapa causal»).

A medida que se mejora el cuello de botella, este nunca desaparece realmente. Simplemente se desplaza, y otra etapa se convierte en el cuello de botella. En última instancia, el cuello de botella se trasladará fuera de la fabricación, al mercado (cuando la capacidad supere a la demanda).

Ventajas de mejorar la restricción o el cuello de botella

A corto plazo, «Mejorar el cuello de botella» responde a la pregunta de dónde medir el rendimiento del proceso: en el cuello de botella.

A largo plazo, «Mejorar el cuello de botella» concentra los recursos allí donde tendrán un efecto más significativo sobre el rendimiento y la rentabilidad.

Funciones de los miembros del equipo

La estrategia «Mejorar el cuello de botella» implica las siguientes funciones:

Ideas clave

Comprender la pérdida externa

La pérdida externa es el tiempo de producción perdido en el cuello de botella, donde la causa de la pérdida es un equipo que no es el cuello de botella. En otras palabras, el cuello de botella en sí está plenamente operativo, pero los problemas con el equipo anterior o posterior provocan una pérdida en el cuello de botella. La pérdida externa puede:

• Detener la producción en el cuello de botella (pérdida de disponibilidad)
• Ralentizar la producción en el cuello de botella (pérdida de rendimiento)
• Obligar al punto de cuello de botella a producir piezas adicionales para sustituir las piezas defectuosas causadas por equipos situados más adelante en la línea de producción (pérdida de calidad)

Las pérdidas externas suelen clasificarse en las tres categorías siguientes:

En lugar de optimizar localmente los equipos que no son el cuello de botella, céntrate en cómo esos equipos afectan al cuello de botella. Otras pérdidas en los equipos que no son el cuello de botella deben ser una prioridad secundaria.

Identificar las causas

Identificar las causas del tiempo de inactividad es esencial para desarrollar medidas de mejora eficaces. En el caso de las pérdidas externas, es importante identificar primero el paso causal (es decir, el equipo que no es el cuello de botella y que ha provocado la pérdida). A continuación, hay que remontarse desde la causa no limitante hasta la limitación para obtener una visión completa de las pérdidas que afectan a la limitación.

Ten en cuenta que los cuellos de botella se desplazan

Hay dos razones por las que la restricción puede desplazarse:

• La restricción se ha mejorado hasta tal punto que otro paso del proceso se ha convertido en la restricción (y en el nuevo foco de atención).
• Un producto concreto puede desplazar temporalmente la restricción a una etapa diferente del proceso.

El primer caso es sencillo: centra tu atención en la nueva limitación. El segundo caso es más complejo. Es difícil mantener un proceso bien controlado con una restricción que cambia con frecuencia. Por lo tanto, diseña tu proceso para evitarlo. Si eso no es posible, es posible que necesites un sistema automatizado para gestionar la información necesaria (una solución causal para el tiempo de inactividad).

Aprovechar la capacidad

A menudo es posible lograr resultados rápidos cuestionando las suposiciones sobre el calendario y la capacidad. En pocas palabras, busca formas de conseguir más tiempo de producción en el cuello de botella. Por ejemplo:

• Dotar de personal y gestionar el punto de estrangulamiento durante los descansos
• Programa tiempo de turno adicional en el cuello de botella
• Programa las series de producción de forma que se minimicen los cambios de producción en el cuello de botella

Hay que tener en cuenta que el OEE no mide la pérdida de capacidad (el tiempo en el que no está programado el funcionamiento del cuello de botella). La pérdida de capacidad se mide normalmente con el TEEP (rendimiento efectivo total del equipo).

Mirar más allá del cuello de botella

¿Cuándo tiene sentido mirar más allá del cuello de botella? Hay dos respuestas a esta pregunta. La respuesta fácil es cuando los equipos que no son el cuello de botella afectan a este (es decir, siempre que haya una pérdida externa). La respuesta más sutil aborda la cuestión de la optimización local (no relacionada con el cuello de botella).

Imagina una etapa que no es la restricción en la que 12 operarios se dedican alegremente a mover cajas hacia y desde un equipo (como una actividad de puro desperdicio, que no aporta ningún valor en absoluto). Se trata de un ejemplo extremo diseñado para ilustrar una idea sencilla: la optimización local puede reportar beneficios. Solo hay que recordar que la optimización de la restricción debe ser el objetivo principal.

Nivel y dificultad

El nivel es «Fundamental». Centrarse en la restricción es fundamental para mejorar la productividad en los procesos de fabricación de múltiples pasos (es decir, las líneas de producción).

La dificultad es moderada. Es probable que algunos de los conceptos y procesos resulten nuevos y supongan un reto (por ejemplo, identificar las restricciones o comprender la «pérdida externa»).

Evalúa tu progreso en la mejora de la restricción

¿En qué medida se destaca su centro a la hora de mejorar la restricción? Responda a diez sencillas preguntas para ver hasta qué punto se acerca a una implementación modelo.

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