La planification agile dans le secteur industriel

Qu'est-ce que l'Agile ?

L'Agile est une méthodologie de gestion de projet qui décompose les grands projets en petites étapes, chacune apportant une valeur ajoutée et étant livrée au cours d'un cycle court et ciblé. Au lieu de s'appuyer sur des plans directeurs complexes, les projets Agile sont incrémentaux, adaptatifs et évolutifs. L'Agile trouve son origine dans le monde du développement logiciel, où il a transformé la manière dont de nombreuses entreprises développent leurs logiciels.

Dans le secteur de l'industrie manufacturière, l'Agile offre une méthode de gestion de projets particulièrement adaptée aux environnements d'amélioration continue. C'est une façon de travailler ludique, stimulante et gratifiante, d'autant plus qu'elle permet d'atteindre rapidement et de manière constante des objectifs commerciaux significatifs.

Pourquoi recourir à la planification agile dans le secteur de la fabrication ?

La planification agile contraste fortement avec la méthode traditionnelle de gestion de projets dite « en cascade ». Dans la méthode en cascade, toutes les tâches sont identifiées et ordonnées dès le départ (généralement à l’aide d’un diagramme de Gantt). Le problème est que les tâches sont souvent sous-estimées, que les délais ne sont pas respectés et que les plans perdent de plus en plus de pertinence au fil du temps. L’enthousiasme s’estompe et, dans de nombreux cas, les projets d’amélioration de la production sont abandonnés à mesure que l’intérêt se porte ailleurs.

Avec la planification agile, l’équipe rassemble des objectifs de haut niveau et les décompose en petites parties pouvant être livrées dans un délai court (appelées « stories »). Tout au long du projet, l’équipe se pose en permanence une question simple : quelle « story » pouvons-nous livrer ensuite qui apportera le plus de valeur à l’entreprise ? Ce processus est particulièrement bien adapté aux environnements de production allégée et d’amélioration continue.

Les 5 niveaux de planification agile

1. Vision

La vision offre une vue d’ensemble de l’objectif ultime de l’entreprise. Elle est stratégique et transcende tout projet particulier. La vision permet d’évaluer les actions associées à l’aide d’une question simple : « En quoi cela contribue-t-il à la réalisation de la vision ? » Les visions sont optimales lorsqu’elles sont passionnantes, inspirantes, réalisables et ambitieuses. La portée d’une vision se mesure généralement en années.

2. Feuille de route

La feuille de route est un ensemble de livrables clés permettant de réaliser la vision. Chaque livrable est documenté sous la forme d’une « épopée » (une histoire de grande envergure et à grande échelle), du point de vue du « client » (le client étant défini comme toute personne qui utilisera le livrable et en tirera profit). La portée d’une feuille de route est en principe de 18 mois.

3. Version

Une version est un ensemble des récits les plus importants (les plus utiles) de la feuille de route pouvant être livrés dans un délai raisonnablement court – suffisamment court pour que les priorités de l’entreprise ne changent pas pendant la durée de la version (théoriquement trois mois). Les récits sont classés par ordre de priorité afin que, en cas de retard dans le calendrier, les récits les plus utiles soient tout de même menés à bien et livrés.

4. Itération

Une itération est un cycle de travail court (d’une durée théorique de deux semaines), au cours duquel l’équipe livre un sous-ensemble utile de la version. Chaque story d’une itération doit être suffisamment concise pour être menée à bien au cours de celle-ci. Chaque itération commence par une phase de planification et se termine par une revue des livrables ainsi qu’une rétrospective au cours de laquelle sont discutées les améliorations à apporter au processus agile. L’itération est au cœur de la méthode agile, car elle favorise un fort esprit d’équipe, la concentration et le sentiment de progrès.

5. Journée

Chaque jour, les membres de l’équipe se réunissent pour une brève réunion debout, très dynamique, au cours de laquelle chacun répond à trois questions :

• Qu’ai-je accompli hier ?
• Qu’est-ce que je vais accomplir aujourd’hui ?
• Quels sont les obstacles potentiels à ma progression ?

L'objectif de cette réunion quotidienne est d'harmoniser et de coordonner le travail de l'équipe, ainsi que d'encourager la responsabilisation vis-à-vis des progrès réalisés.

Avantages de la planification agile

À court terme, l’agilité permet aux équipes de créer de la valeur et de démontrer leurs progrès bien plus rapidement qu’avec les méthodologies de projet traditionnelles.

À long terme, l’agilité améliore la productivité et les taux de réussite des projets. Il y a toutefois une mise en garde : l’agilité est relativement nouvelle dans le secteur de l’industrie manufacturière.

Rôles des membres de l’équipe

La planification agile implique les rôles suivants :

Éléments clés pour l’agilité

Faire le bon travail

Il est extrêmement facile de se perdre dans le bruit et les distractions du travail quotidien. C’est particulièrement vrai dans les ateliers de production. Une vision bien définie permet à l’équipe de rester sur la bonne voie en rappelant à chacun l’objectif ultime. La vision remplit également une fonction très pratique : elle sert de référence pour évaluer les actions et les décisions. Par exemple :

• Cette action est-elle cohérente avec la vision ?
• Laquelle des options disponibles contribuera le mieux à la réalisation de la vision ?
• Quelle est la meilleure chose à faire dès maintenant pour faire avancer la vision ?

Se référer régulièrement à la vision et la laisser guider les actions et les décisions accélérera considérablement les progrès. Cela permet à chacun de ramer dans la même direction et garantit que tout le monde accomplit le « bon » travail.

Levée d’une contrainte

Trois contraintes

Il existe trois contraintes majeures qui entravent la réalisation des projets :

Dans la gestion de projet traditionnelle, ces trois contraintes sont « figées » dès le départ. L’approche agile, en revanche, reconnaît que l’une des raisons pour lesquelles les projets échouent est le manque de flexibilité dans la planification autour de ces contraintes. Ainsi, la planification agile assouplit explicitement une contrainte grâce au « time-boxing » ou au « scope-boxing ».

Time-boxing

Avec le « time-boxing », le temps est considéré comme la contrainte principale (date butoir fixe) et la portée peut varier. On livre autant de valeur que possible dans le temps imparti, en priorisant et en réalisant les tâches qui apportent le plus de valeur. C’est l’approche privilégiée et la plus naturelle pour les projets agiles.

Définition de la portée

Avec la délimitation de périmètre, le périmètre est considéré comme la contrainte principale (livrables fixes) et le temps peut varier. Cette approche est pertinente si chaque story est critique ; cependant, c’est rarement le cas. En général, certaines stories apportent bien plus de valeur que d’autres.

Qu’en est-il des ressources ?

Il est préférable de faire preuve de cohérence en matière de ressources. Pour les projets complexes, l’ajout de ressources peut ralentir la progression (au grand dam de la direction). Il faut du temps aux membres expérimentés de l’équipe pour former les nouveaux arrivants, et la dynamique de l’équipe peut évoluer de manière imprévisible. Prenez le temps de constituer une équipe solide, choisissez comme stratégie le « time-boxing » ou le « scope-boxing », et limitez au maximum les changements de ressources une fois le projet lancé.

Rédigez des stories du point de vue du « client »

Rédigez les stories du point de vue du « client » (défini comme le principal utilisateur du livrable). Voici quelques exemples simples :

Rétrospective

Chaque itération doit se terminer par une rétrospective, c'est-à-dire une brève réunion (d'une durée théorique d'une heure) au cours de laquelle l'équipe réfléchit au fonctionnement du processus agile et aux améliorations possibles. Une manière simple de mener cette rétrospective consiste à poser ces trois questions :

• Que devrions-nous commencer à faire ?
• Que devrions-nous cesser de faire ?
• Que devrions-nous continuer à faire ?

Niveau et difficulté

Le niveau est intermédiaire. L’agilité est une pratique de pointe dans le secteur de l’industrie manufacturière.

Le niveau de difficulté est modéré. Les concepts sont simples, mais il y a beaucoup d’« éléments à prendre en compte », et les équipes habituées à la méthode en cascade pour gérer leurs projets peuvent trouver la transition difficile.

Évaluez votre planification Agile

Quel est votre niveau de maîtrise d’Agile ? Répondez à dix questions simples pour évaluer dans quelle mesure vous vous rapprochez d’une mise en œuvre exemplaire.

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